Na czym polega proces restrukturyzacji?
- Wielowymiarowa analiza obecnego stanu przedsiębiorstwa i przyczyn kłopotów (analizy due diligence w obszarze finansowym, prawnym, podatkowym itp).
- Analiza lub wsparcie w opracowaniu strategii rozwoju i planu restrukturyzacji.
- Bieżąca współpraca z zarządami spółek w zakresie wdrażania strategii rozwoju lub planu restrukturyzacji, w tym przede wszystkim w budowaniu dobrych relacji z interesariuszami.
POLREGIO
W 2015 roku ARP S.A. kupiło większościowy pakiet udziałów w POLREGIO. Rozpoczął się wieloletni i wieloetapowy proces restrukturyzacji, zakończony w 2019 roku.
Najbardziej widocznym efektem transformacji Przewozów Regionalnych jest ciągle modernizowany tabor, łączący ponad 1800 stacji w kraju i przewożący ponad 81 mln pasażerów rocznie. Powodzenie restrukturyzacji POLREGIO opierało się na szeregu filarów. Kluczowe zmiany w poszczególnych obszarach to:
KOMFORT PASAŻERÓW
- Nowoczesne pojazdy wyposażone w klimatyzację, bezprzewodowy Internet, gniazdka elektryczne, ładowarki indukcyjne, udogodnienia dla matek z dziećmi, osób niepełnosprawnych i rowerzystów,
- 1780 terminali dla konduktorów do obsługi podróżnych wraz z terminalami umożliwiającymi płatność kartą płatniczą w pociągach,
- możliwość zakupu biletów przez stronę internetową (własny system sprzedaży biletów online) oraz aplikację mobilną.
FINANSE
- Oszczędności dzięki inwestycjom w tabor i jego utrzymanie,
- nowe punkty tankowania pojazdów spalinowych w Rzeszowie i Kędzierzynie-Koźlu,
- centralna procedura zakupu, pozwalająca radykalnie obniżyć koszty paliwa,
- większa efektywność kosztowa dzięki wysokiej niezawodności i dostępności nowego oraz zmodernizowanego taboru,
- ponad 9% oszczędności dzięki odejściu od rozliczania opartego na ryczałcie na rzecz rozliczenia energii trakcyjnej,
- spółka osiągnęła rentowność rok po wdrożeniu planów restrukturyzacyjnych z wynikiem finansowym na poziomie 51 238,3 tys. zł w 2016 roku.
NOWOCZESNOŚĆ
- Inwestycje w tabor: 5 spalinowych zespołów trakcyjnych, 7 elektrycznych zespołów trakcyjnych i łącznie 42 zmodernizowane elektryczne zespoły trakcyjne,
- terminale konduktorskie oparte na systemie Android oraz zsynchronizowane z systemem sprzedaży biletów,
- Centrum Przetwarzania Danych pozwalające scalić dotychczas rozproszone zasoby IT, dzięki czemu podniesiono poziom bezpieczeństwa danych i niezawodność środowiska teleinformatycznego.
TABOR
- Wdrożenie optymalnego modelu funkcjonowania systemu utrzymania pojazdów,
- podniesienie efektywności i skuteczności przeprowadzanych kontroli taboru i ruchu poprzez zmiany organizacyjne,
- uruchomienie siatki głównych i pomocniczych Punktów Utrzymania Taboru.
ZAŁOGA
- Nowe instrukcje i grafiki pracy dla drużyn konduktorskich,
- dostosowanie składu drużyn do zasobów taborowych,
- usprawnienie komunikacji wewnątrz spółki,
- ukierunkowanie pracowników na wielozadaniowość,
- zmiana struktury organizacyjnej i poprawa warunków pracy,
- zwiększona efektywność i wydajność administracji odpowiadającej za zarządzanie taborem oraz pracami eksploatacyjnymi,
- zwiększenie dostępności szkoleń, w tym także na symulatorach pojazdów kolejowych.
WPŁYW NA ŚRODOWISKO, ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ
- Zmniejszenie szkodliwego oddziaływania na środowisko naturalne dzięki nowoczesnemu i ekologicznemu taborowi kolejowemu,
- szkolenia drużyn trakcyjnych w zakresie jazdy ekologicznej w celu optymalizacji zużycia energii trakcyjnej,
- oszczędności energii dzięki rekuperacji energii oraz ograniczeniu jej zużycia podczas odstawienia pojazdu,
- spółka osiągnęła rentowność rok po wdrożeniu planów restrukturyzacyjnych z wynikiem finansowym na poziomie 51,24 mln zł w 2016 r. W 2019 r. (ostatnie zbadane sprawozdanie finansowe) – czwarty rok z rzędu z dodatnim wynikiem finansowym – 29,38 mln zł.
ŚWIĘTOKRZYSKIE KOPALNIE SUROWCÓW MINERALNYCH
W styczniu 2016 roku ARP S.A. poprzez swoją spółkę celową Świętokrzyskie Kopalnie Surowców Mineralnych sp. z o.o. (ŚKSM) kupiła od syndyka majątek, składający się na zorganizowaną część przedsiębiorstwa Kieleckie Kopalnie Surowców Mineralnych S.A. w upadłości likwidacyjnej (KKSM).
ARP S.A. zagwarantowało zachowanie integralności nabytego majątku KKSM oraz poniesienie nakładów na niezbędne inwestycje i kapitał obrotowy, wymagany do restrukturyzacji oraz kontynuacji działalności górniczej przez ŚKSM.
W drugiej połowie 2017 roku zarząd ŚKSM przeprowadził restrukturyzację majątkową, optymalizację kosztów usług zewnętrznych, poprawił efektywność procesów biznesowych. Dzięki tym działaniom ŚKSM w 2017 roku wypracowało ponad 800 tys. zł zysku, podczas gdy rok wcześniej spółka odnotowała prawie 16 mln zł straty.
W kolejnych latach sytuacja finansowa spółki uległa dalszej poprawie. W roku 2019 spółka zanotowała rekordową sprzedaż w swojej dotychczasowej historii (96,6 mln zł) oraz trzeci rok z rzędu zakończyła z dodatnim wynikiem finansowym (21,7 mln zł). Kolejnym wymiernym efektem działań naprawczych ŚKSM było zwiększenie mocy produkcyjnych spółki o 90% – wydobycie kruszyw wzrosło z ok. 2 mln ton w 2016 roku do poziomu 3,8 mln ton w 2019 roku.
W skład ŚKSM obecnie wchodzą 3 zakłady górnicze (kopalnie): Kopalnia Dolomitu Jaźwica (Chęciny koło Kielc), Kopalnia Dolomitu Laskowa (Miedziana Góra) oraz Kopalnia Dolomitu Winna (gmina Łagów). Wszystkie kopalnie w ostatnich latach przeszły ogromne procesy modernizacyjne, wpływające na podniesienie bezpieczeństwa pracy oraz zmniejszenie uciążliwości, mających wpływ na środowisko i warunki życia okolicznych mieszkańców.
Analizując proces restrukturyzacji ŚKSM w latach 2017–2019, w tym zakres modernizacji oraz wdrożeń nowych rozwiązań, należy wskazać na następujące działania w obszarach:
PRODUKCJI
- modernizacja i odnowienie ciągów technologicznych,
- zakup i odbudowa ładowarek oraz wozideł technologicznych,
- zwiększenie mocy produkcyjnych, w tym rozbudowa i budowa nowych zakładów przeróbczych,
- poprawa i utrzymanie jakości produkowanych kruszyw,
- zwiększenie liczby produkowanych asortymentów kruszyw,
- nowoczesny system sterowania zakładem (MES), możliwość obserwowania produkcji za pośrednictwem kamer,
- kompleksowe wykonywanie robót strzałowych przez firmę zewnętrzną,
- poprawa dziennej wydajności zakładów górnicznych.
FINANSÓW
- zwiększenie udziału wolumenu frakcji grysowych w łącznej sprzedaży przy jednoczesnym spadku udziału frakcji łamanych,
- zmniejszenie zużycia energii elektrycznej dzięki wymianie i zastąpieniu maszyn zakładów przeróbczych,
- ograniczenie zużycia paliw przez pojazdy i mobilne maszyny oraz podniesienie wykorzystania/wydajności zakładów przeróbczych,
- optymalizacja struktury klientów i koncentracja na regularnych odbiorcach kruszyw,
- wdrożenie kilku modułów informatycznych (obsługa podstawowych funkcji) z możliwością ich dalszej rozbudowy w kierunku systemu ERP,
- optymalizacja kosztów transportu kruszyw,
- likwidacja nierentownej kopalni piasku,
- kontroling operacyjny produkcji i sprzedaży kruszyw, w tym kontrola zapasów,
- już rok po wdrożeniu planu naprawczego rentowność operacyjna ŚKSM zamknęła się z dodatnim wynikiem EBITDA w kwocie 9,2 mln zł (zysk netto w kwocie blisko 1 mln zł).
PRACOWNICY
- poprawa komfortu pracy i podniesienie bezpieczeństwa pracy w zakładach przeróbczych,
- zmiana organizacji pracy, w tym optymalizacja zatrudnienia, przekwalifikowania i przesunięcia pomiędzy stanowiskami,
- zmiana warunków układu zbiorowego (nagrody jubileuszowe, odprawy emerytalne),
- proces wartościowania stanowisk stał się podstawą do podwyżek wynagrodzeń.
WPŁYW NA ŚRODOWISKO
- działania zmierzające do zmniejszenia poziomu hałasu i zapylenia, np. budowa myjni samochodowych, zabudowa pyło- oraz dźwiękochłonna (ściany akustyczne), modernizacja systemów zraszania,
- ograniczenie emisji spalin dzięki modernizacji i wymianie maszyn oraz pojazdów,
- monitoring i przestrzeganie wymogów środowiskowych w ramach posiadanych koncesji.
H. CEGIELSKI – FABRYKA POJAZDÓW SZYNOWYCH
W latach 2015–2018 w spółce H. Cegielski Fabryka Pojazdów Szynowych zostały przeprowadzane działania o charakterze restrukturyzacyjnym, polegające w pierwszej kolejności na ustabilizowaniu sytuacji w przedsiębiorstwie, a następnie na zwiększeniu efektywności operacyjnej i wprowadzeniu nowej oferty produktowej.
ROZSZERZENIE OFERTY
- oferta produktowa została rozszerzona o modernizację elektrycznych zespołów trakcyjnych, lokomotyw SM 42 oraz wózków 25AN,
- wprowadzono projekty nowych produktów – m.in. dwusystemowy pojazd spalinowo-elektryczny PLUS
UNOWOCZEŚNIENIE PROCEDUR
- usprawnione procesy raportowania, informacji zarządczej oraz budżetowania, szczególnie w obszarze zarządzania kontraktami i rozliczania produkcji,
- sprawna organizacja zakupowa i logistyka wewnętrzna,
- wdrożenie zintegrowanego systemu informatycznego ERP.
MODERNIZACJA PRODUKCJI
- skrócenie czasu postoju modernizowanych wagonów na terenie fabryki,
- przyspieszenie czasu modernizacji wagonów,
- opracowanie i wdrożenie zrównoważonego procesu produkcyjnego, opartego na zasadach lean manufacturing,
- opracowanie i wdrożenie programu 5S,
- opracowanie i wdrożenie programu Kaizen.
USPRAWNIENIE SYSTEMU HR ORAZ WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW
- elastyczny system wynagrodzeń dostosowany do potrzeb pracowników,
- jasny system motywacyjny i podział obowiązków,
- aktywne zarządzanie zespołami.
FINANSE
- terminowa spłata zawartych z wierzycielami ugód,
- wprowadzenie zarządzania finansami, kontrolingu oraz budżetowania,
- stabilne i bliskie relacje z kluczowymi dostawcami,
- wydłużenie terminów płatności za dostawy głównych komponentów do 60 i 90 dni,
- pozyskanie finansowania na realizacje nowych projektów,
- uzyskanie grantów z NCBiR na innowacyjne pojazdy.
MAJĄTEK
- optymalizacja wykorzystywanego majątku,
- inwestycje w obszarze produkcji rzędu 8,5 mln zł.
Wymiernym efektem podjętych działań było wypracowanie przez spółkę w 2018 roku zysku finansowego oraz terminowa realizacja podpisanych kontraktów handlowych.
